银力集团国储棉收购业务内部控制研究

新疆西部银力棉业（集团）有限责任公司，是在原石河子市棉麻公司的基础上组建成立的大型棉业集团。它集籽棉收购加工、皮棉和棉短绒购销、机械采棉、棉花加工设备及配件和包装材料购销、仓储、商贸、自营和代理各类商品和技术的进出口业务为一体、注册资金4.6 亿多元、年生产加工棉花38 万吨、年销售额100 亿元的大型国有综合企业。
集团拥有两条直达库区的铁路专用线、18 万平方米的仓库、100 个货位和日发车皮量达50 余个的发运能力。集团1999 年7 月在全疆率先注册的“银力”牌棉花商标，2009 年6 月获“中国驰名商标”荣誉，成为棉麻行业首家获此殊荣的企业。是“全国认知率最高的棉花品牌”、“新疆名牌产品”、“国家权威检测达标品牌? 国家质量检测连续合格产品”获得者。集团被授予“中国服务业企业500 强企业”、“全国供销合作社系统百强企业第15 名”、“自治区守信用重合同企业”、“自治区质量管理先进企业”等荣誉称号。
集团所属有银力检测公司、银力股份公司、银力机械采棉公司、银力加工厂、银力进出口贸易公司、天银物流公司等多家控（参）股公司。
集团将以“知难而进、开拓创新，与时俱进、勇于争先”的企业精神，继续做好服务农业、服务团场、服务农工、服务垦区纺织企业工作，为地区经济发展社会稳定做出更大贡献。
由于国储棉收购比较特殊，只能在国家的计划范围内执行，国储棉收购的价格也是由国家局价格文件统一，不存在询价比价问题，使得企业在这方面控制活动比较简单，而对棉花检验、工商交接等方面的控制活动要求较高。棉花作为我国的战略性物资，银力集团对国储棉收购比较重视，规定了棉花收购业务的控制要求。银力集团棉花收购源系统的建设也较为完善，运行良好，并且实现了与财务系统的对接，提高了棉花收购与付款效率。也存在一些问题需要做进一步改善，主要表现为以下方面：
(1) 国储棉收购计划管理不完善。银力集团对国储棉收购计划的管理还不完善，缺乏一定的我灵活性，如果供求的变化发生变化不能及时做出调整，就会影响收购的棉花达不到指定要求。
(2) 棉花质量检验控制不到位。抓好数量、等级结构保障的同时又确保棉花质量，是棉花收购的核心工作。在棉花质检过程中经常会出现棉花等级混乱、棉花打包不规范、各种等级合格率不均衡等问题，这就大大增加了棉花质量检验的难度，对棉花质检人员相对也提出了更高的要求。目前银力集团由于缺乏责任追究制度，造成了业务员和复检人员之间责任不够明确。
(3) 棉花调运管理不到位。银力集团对棉花调运管理不够完善，棉花调运管理程序也还没有建立，对棉花出库运输的跟踪也不到位，这就造成了棉花积压、受潮，出现棉花重量的损失。
(4) 付款环节控制不到位。银力集团每月与供应商核对货款结算的制度建立的也不是很完善，并且财务部门定期与收购部门对货款结算情况的沟通也不到位，导致了重复付款，付款不及时等问题的出现。
对于以上的问题现在提出一些对策及实施建议：
（1）强化国储棉收购计划管理
在统一拨放各单位收购棉花数量后，银力集团业务科应当与国储棉收购中心协商，制定银力集团国储棉的收购计划，之后交由国储棉收购中心和银力集团负责人审批后再执行。一旦棉花供求关系发生变化时，银力集团业务科应当及时提出计划调整申请，并与国储棉收购中心商定来确认下一步实施计划， 最后经银力集团负责人审批通过后，按照调整后的计划执行收购。
（2）加强棉花质量控制
棉花质量控制是银力集团国储棉收购的关键控制点。要加强银力集团国储棉质量的控制，提高收购棉花的质量水平，银力集团可以从以下几个方面入手：
首先，在了解棉花产区的生产状况、质量状况的基础上，提前让免检员进入棉花产区，并且充分参与到制作棉花、收购样品的工作中去，而且业务员要常驻重点棉区的收购站，这样棉花等级质量的提高就有了一定的保证。
其次，银力集团应当加强棉花基地建设。进入驻地的业务员要对棉花种植者进行相关的业务辅导，以此来确保棉花进入市场后质量的稳定性。同时，银力集团需要建立“三级检验”责任追究制度，并且在此制度中要标明业务员和复检人员的职责要求，如果一旦出现问题棉花，是能追究到问题负责人的。
另外，银力集团必须做好检验质量合格后棉花的标识和看守工作，及时将质量等各方面合格的棉花调离现场，高质量等级棉花就不会被竞争企业抢先调走。
（3）加强棉花调运管理
棉花在加工厂加工成成品棉之后，及时将合格棉花调到各厂的仓储地点，并且及时去办理运输的相关手续，督促承运公司真实填写并传真“棉花到货通知单”到银力集团业务科。在这个过程中就要注意做好棉花调运途中的仓储管理工作，来避免棉花运输途中的受潮和损耗，在棉花运输途中定位管理方面也要加强管理，让承运公司的责任更加具体，如果发现问题及时与承运公司联系并且要追究相应责任，这样来保证棉花及时安全的到达指定场所。
（4）加强付款控制
发票的真实性、合法性、有效性要得到财务部门的严格控制，虚假发票的的出现，要及时查明原因并报告上级领导。经审批的合同、经认证的税务发票、验收单及采购订单等各种原始凭证和资料编制才是应付账款的记账凭证，以此来登记应付账款明细账。每月月末与供应商财务部门核对货款结算情况。只有经各级领导审批同意并且各原始凭证核对一致后才能办理付款手续。财务部门应当按照合同规定的付款金额来付款。还应当将付款到哪一步的情况及时通知收购部门，并及时联系供应商来确认。收购付款的过程控制和跟踪管理应到受到财务部门的重视，如果发现异常情况，应当拒绝付款，并及时收回已付的货款。加强预付款项的管理，建立严格的预付款项审批制度是重中之重。
（5）完善收购绩效考评体系
银力集团应当成立收购绩效考核小组。收购绩效考核指标至少应当包括收购回来的成品棉的质量、成本、收购效率等方面的指标。如验收质量合格率、收购成本下降率、交货期限准时率。公司应当将收购人员的内部控制执行情况纳入绩效考评中。定期或不定期对收购绩效进行评估，为了提高员工工作积极性要建立与员工薪酬挂钩的绩效考核制度，来激励员工的工作热情。