【摘要】随着房地产产业的方兴未艾，
房地产建筑项目群也应运而生，由于房地
产建筑项目群施工规模大，项目与项目之
间联系非常紧密，构成又极其复杂，因而
给整个建筑项目群的进度控制带来了很大
困难。本文通过对建筑项目群进度控制的
难点和进度控制的过程与方法进行分析和
研究，就如何通过对进度计划的编制、监测、
调整与协调等环节的有效实施来保证项目
群进度目标的完成提出了自己的见解。
【关键词】【关键词】建筑项目群 ；进
度控制 ；方法措施
0 引言
随着我国社会经济的快速发展和城镇
化建设步伐的加快，房地产产业也步入了
发展的黄金时期，房地产建筑行业也迎来
了发展的机遇。很多房地产建筑也以项目
群的形态出现，这给建筑企业在资源的配
置、项目的管理、进度的控制等带来了挑战。
原有的单个项目进度管理模式落后于建筑
行业发展的需要，容易造成资源紧张、管
理混乱、进度无法控制、质量很难保障的
局面，企业也难以同时对多个项目进行施
工并获利，因此，大中型房地产建筑企业
要想在保证效益、质量、进度的情况下同
时实施多个项目，必须在管理模式上进行
创新。而根据建筑项目之间的关联性和相
似性，站在企业整体的高度对内在联系紧
密的项目进行统一规划、集群管理的一种
项目群管理模式，正好能够解决建筑企业
难以同时对多个项目进行施工的困惑。
1 找准房地产建筑项目群进度难以控制
的原因
由于房地产产业的繁荣，建筑项目群
的出现，多个建设项目的同时实施，建筑
企业在房地产建筑项目群管理中，也面临
着进行项目施工的单位也不止一家，项目
之间的关联复杂，交叉施工的情况经常发
生，再加上施工工期紧、项目实施过程中
可能出现的不确定因素也多等一系列困难，
这一些都会给项目群进度控制造成影响。
1.1 实际施工工期短导致施工工期紧
房地产建筑项目对工程施工期限要求
非常严格，在签订合同时都会明确房屋交
付时间，为确保工期，建筑企业会根据交
付时间来合理安排工程工期和工程进度，
编制进度计划。但实际操作中，由于城市
的扩张，城镇化建设的加快，房地产开发
也由城市向城郊和农村延伸，给拆迁工作
带来了极大困难，容易造成因拆迁工作进
展缓慢而致使项目开工日期后延。同时，
由于政府调控、银行银根紧缩等造成项目
资金不能及时到位，再加上施工环境非常
复杂等因素都极大地影响原定进度计划的
按步实施，部分项目不能按期开展正常施
工，最后导致因实际施工工期短而造成施
工工期紧张。
1.2 项目之间关联性强而产生相互牵制
房地产建筑项目群形态的出现，各项
目之间的内在联系也日益凸显，各个项目
不再是单独的、孤立的存在，而是相互联系，
相互牵制、相互影响的，有时甚至是牵一
发而动全身，影响整个项目群进度的实施。
1.3 项目间交叉工作经常发生
房地产建筑项目群的特点就是建设规
模大、施工项目多，因而进场施工的单位
也很多，但有时由于施工场地有限，在项
目实施的过程中会经常出现相互影响、相
互制约的交叉工作。任何一个环节的交叉
工作都会影响项目群施工的进度。
1.4 项目实施过程中不可预见的因素多
在房地产建筑项目的实施过程中，像
自然因素、施工环境等不确定、不可预见
的要素非常多，而对于多个项目同时实施
的项目群来讲，这种不确定的情况发生的
几率就更大，因而导致进度计划在实施过
程中的不确定性更强。
2 如何对房地产项目群施工进度进行有
效控制
房地产建筑项目群进度控制实行的是
根据实际情况不断调整的动态管理，在实
施过程中主要通过计划、控制、调整、协
调四个环节来实现。首先，项目群管理层
根据合同工期、工程实施难度等编制科学
合理的工程进度计划，接着便按计划对项
目群实施过程进行全程检测，发现实际进
度与计划进度不相符时，就必须通过找出
原因、制定对策、采取措施、及时调整、
灵活协调等一系列的措施，确保各项目的
实际进度回到计划的轨道上来。目前房地
产建筑项目群的进度控制采取的还是单项
目进度控制的方法，也就是常用的甘特图、
网络计划技术、进度前锋线比较法等，很
难对项目群所有项目进行全方位的管理和
协调。经过多年的实践和研究，本人独创
了一套高效、便捷、科学合理的项目群进
度控制方法 ：利用多级网络计划技术编制
切合实际的进度计划，在进行进度检测时
采取运行成本、企业资源、施工工期相结
合的方法，再通过有效的进度调整方案及
时解决问题，提出可行的协调解决措施。
2.1 合理编制项目群进度计划
要想对项目群进度进行有效控制，首
先必须编制科学合理的项目进度计划。在
实际操作的过程中，由于房地产建筑项目
群建设规模大、时间跨度长，施工单位多，
信息较分散，项目之间的联系紧密、复杂
性较大等原因，如果只靠编制单个项目进
度计划，很难反映整个项目群之间的联系，
并且很难做到统一管理、统筹安排、相互
协调。因此，要想有效地控制整个项目群
的进度，必须采用新的网络计划技术来编
制项目群总体进度计划。
新的网络计划技术采取先从上至下、
逐级编制，再由下到上、逐级反馈到最后
的综合调整的方法。第一步由房地产建筑
项目群管理层根据施工设计方案、企业的
实际情况，制订项目群总体进度计划并逐
级分解到各项目组，各项目组根据总体进
度计划编制出各自的进度计划，再交名下
各施工组制定出详细的进度计划方案 ；第
二步再从下至上逐级反馈，上级对各下级
进度计划再进行综合分析和优化调整，最
后形成综合的具有相互关联的项目群进度
计划。如图 1 所示，各项目的进度计划不
是孤立的存在，而是相互关联的。比如，
项目 B 要想动工，必须在项目 A 的工序 A1
结束以后才能实施，项目 C 中 C4 工序需
要项目 B 的配合才能完成。由此可见，各
项目之间只有相互协调、相互协作才能圆
满完成。特别是在企业资源有限的情况下，
项目群管理层更应该从项目整体角度对企
业资源的分配实行统筹协调，避免出现各
项目之间争夺资源的现象。因此，在编制
进度计划的过程中，各项目的进度计划和
资源使用计划必须由下而上，再由上层进
行综合和同步协调，由各项目部和施工单
位形成二级进度计划管理体系，最后构成
完整的多级网络计划。为了使进度计划的
编制更加科学合理、切合实际，我们还可
以采用群体决策理论和方法，运用谈判协
商、计算机网络和通信技术等手段，经过
由上至下、由下至上反复协商和调整，使
项目群网络进度计划更加优化，并随时保
持动态调整。
图1 建筑企业项目群多级网络计划技术
2.2 多角度监测项目群进度
进度监测是项目群进度控制的主要环
节，贯穿整个进度控制过程，是进行进度
控制的重要保证。房地产建筑群项目进度
监测一般采用以下几个指标来衡量。
（1）工期偏差。在房地产建筑项目群
进度计划中，计划工期是硬性指标。在实
际施工过程中，由于受各种因素的影响和
制约，计划工期和实际完成情况在时间上
会有一些差距，不是超前就是滞后，这就
是工期偏差。一般用超前或滞后的时间来
表示，它是衡量工程进度的重要指标之一。
房地产建筑项目群也应运而生，由于房地
产建筑项目群施工规模大，项目与项目之
间联系非常紧密，构成又极其复杂，因而
给整个建筑项目群的进度控制带来了很大
困难。本文通过对建筑项目群进度控制的
难点和进度控制的过程与方法进行分析和
研究，就如何通过对进度计划的编制、监测、
调整与协调等环节的有效实施来保证项目
群进度目标的完成提出了自己的见解。
【关键词】【关键词】建筑项目群 ；进
度控制 ；方法措施
0 引言
随着我国社会经济的快速发展和城镇
化建设步伐的加快，房地产产业也步入了
发展的黄金时期，房地产建筑行业也迎来
了发展的机遇。很多房地产建筑也以项目
群的形态出现，这给建筑企业在资源的配
置、项目的管理、进度的控制等带来了挑战。
原有的单个项目进度管理模式落后于建筑
行业发展的需要，容易造成资源紧张、管
理混乱、进度无法控制、质量很难保障的
局面，企业也难以同时对多个项目进行施
工并获利，因此，大中型房地产建筑企业
要想在保证效益、质量、进度的情况下同
时实施多个项目，必须在管理模式上进行
创新。而根据建筑项目之间的关联性和相
似性，站在企业整体的高度对内在联系紧
密的项目进行统一规划、集群管理的一种
项目群管理模式，正好能够解决建筑企业
难以同时对多个项目进行施工的困惑。
1 找准房地产建筑项目群进度难以控制
的原因
由于房地产产业的繁荣，建筑项目群
的出现，多个建设项目的同时实施，建筑
企业在房地产建筑项目群管理中，也面临
着进行项目施工的单位也不止一家，项目
之间的关联复杂，交叉施工的情况经常发
生，再加上施工工期紧、项目实施过程中
可能出现的不确定因素也多等一系列困难，
这一些都会给项目群进度控制造成影响。
1.1 实际施工工期短导致施工工期紧
房地产建筑项目对工程施工期限要求
非常严格，在签订合同时都会明确房屋交
付时间，为确保工期，建筑企业会根据交
付时间来合理安排工程工期和工程进度，
编制进度计划。但实际操作中，由于城市
的扩张，城镇化建设的加快，房地产开发
也由城市向城郊和农村延伸，给拆迁工作
带来了极大困难，容易造成因拆迁工作进
展缓慢而致使项目开工日期后延。同时，
由于政府调控、银行银根紧缩等造成项目
资金不能及时到位，再加上施工环境非常
复杂等因素都极大地影响原定进度计划的
按步实施，部分项目不能按期开展正常施
工，最后导致因实际施工工期短而造成施
工工期紧张。
1.2 项目之间关联性强而产生相互牵制
房地产建筑项目群形态的出现，各项
目之间的内在联系也日益凸显，各个项目
不再是单独的、孤立的存在，而是相互联系，
相互牵制、相互影响的，有时甚至是牵一
发而动全身，影响整个项目群进度的实施。
1.3 项目间交叉工作经常发生
房地产建筑项目群的特点就是建设规
模大、施工项目多，因而进场施工的单位
也很多，但有时由于施工场地有限，在项
目实施的过程中会经常出现相互影响、相
互制约的交叉工作。任何一个环节的交叉
工作都会影响项目群施工的进度。
1.4 项目实施过程中不可预见的因素多
在房地产建筑项目的实施过程中，像
自然因素、施工环境等不确定、不可预见
的要素非常多，而对于多个项目同时实施
的项目群来讲，这种不确定的情况发生的
几率就更大，因而导致进度计划在实施过
程中的不确定性更强。
2 如何对房地产项目群施工进度进行有
效控制
房地产建筑项目群进度控制实行的是
根据实际情况不断调整的动态管理，在实
施过程中主要通过计划、控制、调整、协
调四个环节来实现。首先，项目群管理层
根据合同工期、工程实施难度等编制科学
合理的工程进度计划，接着便按计划对项
目群实施过程进行全程检测，发现实际进
度与计划进度不相符时，就必须通过找出
原因、制定对策、采取措施、及时调整、
灵活协调等一系列的措施，确保各项目的
实际进度回到计划的轨道上来。目前房地
产建筑项目群的进度控制采取的还是单项
目进度控制的方法，也就是常用的甘特图、
网络计划技术、进度前锋线比较法等，很
难对项目群所有项目进行全方位的管理和
协调。经过多年的实践和研究，本人独创
了一套高效、便捷、科学合理的项目群进
度控制方法 ：利用多级网络计划技术编制
切合实际的进度计划，在进行进度检测时
采取运行成本、企业资源、施工工期相结
合的方法，再通过有效的进度调整方案及
时解决问题，提出可行的协调解决措施。
2.1 合理编制项目群进度计划
要想对项目群进度进行有效控制，首
先必须编制科学合理的项目进度计划。在
实际操作的过程中，由于房地产建筑项目
群建设规模大、时间跨度长，施工单位多，
信息较分散，项目之间的联系紧密、复杂
性较大等原因，如果只靠编制单个项目进
度计划，很难反映整个项目群之间的联系，
并且很难做到统一管理、统筹安排、相互
协调。因此，要想有效地控制整个项目群
的进度，必须采用新的网络计划技术来编
制项目群总体进度计划。
新的网络计划技术采取先从上至下、
逐级编制，再由下到上、逐级反馈到最后
的综合调整的方法。第一步由房地产建筑
项目群管理层根据施工设计方案、企业的
实际情况，制订项目群总体进度计划并逐
级分解到各项目组，各项目组根据总体进
度计划编制出各自的进度计划，再交名下
各施工组制定出详细的进度计划方案 ；第
二步再从下至上逐级反馈，上级对各下级
进度计划再进行综合分析和优化调整，最
后形成综合的具有相互关联的项目群进度
计划。如图 1 所示，各项目的进度计划不
是孤立的存在，而是相互关联的。比如，
项目 B 要想动工，必须在项目 A 的工序 A1
结束以后才能实施，项目 C 中 C4 工序需
要项目 B 的配合才能完成。由此可见，各
项目之间只有相互协调、相互协作才能圆
满完成。特别是在企业资源有限的情况下，
项目群管理层更应该从项目整体角度对企
业资源的分配实行统筹协调，避免出现各
项目之间争夺资源的现象。因此，在编制
进度计划的过程中，各项目的进度计划和
资源使用计划必须由下而上，再由上层进
行综合和同步协调，由各项目部和施工单
位形成二级进度计划管理体系，最后构成
完整的多级网络计划。为了使进度计划的
编制更加科学合理、切合实际，我们还可
以采用群体决策理论和方法，运用谈判协
商、计算机网络和通信技术等手段，经过
由上至下、由下至上反复协商和调整，使
项目群网络进度计划更加优化，并随时保
持动态调整。
图1 建筑企业项目群多级网络计划技术
2.2 多角度监测项目群进度
进度监测是项目群进度控制的主要环
节，贯穿整个进度控制过程，是进行进度
控制的重要保证。房地产建筑群项目进度
监测一般采用以下几个指标来衡量。
（1）工期偏差。在房地产建筑项目群
进度计划中，计划工期是硬性指标。在实
际施工过程中，由于受各种因素的影响和
制约，计划工期和实际完成情况在时间上
会有一些差距，不是超前就是滞后，这就
是工期偏差。一般用超前或滞后的时间来
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